الصمت المؤثر

489

الجزء الأول — الملك عاري

في قصة هانس كريستيان أندرسن، يقف الإمبراطور أمام شعبه مقتنعاً بأنه يرتدي ثوباً غير مرئي. لا أحد يجرؤ على تحدي هذا الوهم. لا المستشارون. ولا الحاشيين. ولا الشعب. الجميع يفضلون الصمت بدلاً من المخاطرة بالكشف عن ضعفه. حتى أن طفلاً يقول ببساطة:

« الملك عاري».»

يُعرض هذا القصة غالبًا على أنها حكاية عن الهوى. لكنها تُروي شيئًا آخر. إنها تصف آلية نجدها في كل مكان حيث يتنظيم البشر لتحمل مسؤولية ما.

في البداية، يبدو أن المشكلة تتعلق برجل حكم كان مغرماً برجولته. ومع ذلك، إذا استمر هذا الحكاية في إخبارنا قصته بعد ما يقرب من قرنين، فإن ذلك يعود إلى أن موضوعه الحقيقي ليس الملك.

إنّ الصمت هو الذي يحيط به.

إن القناعين غير الماهرين لا يوفّرون سوى نسيجًا استثنائيًا فحسب. بل إنهم يضيفون شرطًا حاسمًا: لا يستطيع إلاّ الأشخاص الأذكياء والمستحقون لمهامهم رؤيته.

منذ هذه اللحظة، يتوقف الجميع عن النظر إلى الملابس.

كل شخص يبدأ في النظر إلى نفسه.

قول:

« لا أرى أي شيء.»

لم يعد من الممكن مجرد الاعتراض على الملك.

في الواقع، هذا يعني الاعتراف علناً بأننا قد نكون غير قادرين أو غير مؤهلين أو غير مناسبين لعملنا.

لذلك فإن الصمت لا ينبع من أي أمر.

إنّه يولد من قاعدة.

وهذه قاعدة قوية لدرجة أن الجميع في النهاية يشاركون في صونها بأنفسهم.

هذا المبدأ ليس جزءًا من القصص الخرافية.

في عام 2016، أعطاهم الباحثان ماتس ألبوسون وأندري سبايسر اسمًا له:

مفارقة الغباء. (الغباء الوظيفي).

لكن الفكر الواحد لا يبدأ عندما يتحدث شخص واحد فقط. بل يبدأ عندما يتوقع كل شخص ما هو الأفضل ألا يقلده أحد.

الجزء الثاني — حفل "The Brouhaha"

المنظمات الحديثة ليست صامتة.

إنهم يتحدثون باستمرار. إنهم ينظمون الاجتماعات، ويصدرون التقارير، ويضاعفون عدد العروض، والمؤشرات، والتقارير.

في البداية، يبدو أن كل شيء يشهد على نشاط فكري مكثف.

ولكن هذا الضجيج لا يضمن أن المنظمة تفكر.

يمكنه حتى أن يحدث التأثير المعاكس: أن يساور المرء شعوراً بأن التفكير جارٍ، بينما تم بالفعل استبداله بتصويره.

وهذا بالضبط ما يتبينه مشهد ذكرتهما ميتس ألبوسون وأندري سبايسر في معضلة الغباء.

يشارك متدربة في كتابة تقرير حكومي قد يوجه سياسة عامة ويؤثر على ملايين الأشخاص.

منشغلة، تسأل ما هو المهم حقًا في هذا العمل.

الجواب يأتي بلا تردد:

« أو دقيقتين من العروض التقديمية البصرية PowerPoint الرائعة.»

في البداية، قد تبدو المشهد مضحكة.

إلا أنها تكشف عن تحرك أعمق بكثير.

من المؤكد أن المتدربة تأتي مع فكرة أن الجوهر يكمن في جودة التحليل، وقوة الحجج، والتحقق من البيانات، أو أهمية النتائج. فهي تدخل في منظمة تخيلها أكثر تعقيدًا مما تعرفه حتى الآن، وتتوقع أن تكتسب منها دقة عالم الواقع.

أو ما تكتشفه هو العكس تقريباً.

الأمر الذي يهم ليس في المقام الأول الفكر نفسه، بل الشكل الذي يمكن أن يتم فيه عرض هذا الفكر.

المشكلة ليست ببرنامج PowerPoint.

قد يوضح العرض فكرة ما، ويحدد هيكل قرار ما، ويظهر تعقيدًا. المشكلة تبدأ عندما يصبح الأداة غير مخصصة للتفكير، بل يصبح المعيار الرئيسي الذي يتم بموجبه تقييم هذا التفكير.

الذي يتم تقديره في هذه الحالة ليس فقط:

• صرامة التحليل؛ ;
• تعقيد البيانات؛ ;
• جدوى النتائج؛ ;

لكن القدرة على إنتاج تمثيل مقنع للتفكير.

ما يكتشفه المتدربة تدريجياً ليس فقط أن الشكل يمثل أهمية أكبر مما كان يتصورها.

إن الأمر هو أن التفكير مسبقاً محدد.

إنها لا تقتصر على فتح أبواب الاحتمالات فعليًا، أو استجواب الافتراضات، أو الطعن في الإطار المبدئي. بل تقتصر على تنظيم بعض الخيارات المقبولة، وجعلها مفهومة، ثم منح إحدى هذه الخيارات مظهر الوضوح.

لا يتقدم المنطق نحو نتيجة نهائية.

إنّه يُبنى لإنتاج تأثير الاستنتاج.

نوع من قوة الشرطة المدنية الإدارية.

بمجرد قبول هذا التحول، فإنه لا يقتصر على العروض فقط.

يمكن أن تنطبق نفس المنطق على المنظمة بأكملها.

الأمر الذي يهم ليس فقط ما يتم فعله أو التفكير فيه أو اتخاذه قراراً، بل أيضاً الطريقة التي يمكن بها عرض ذلك، وتقديم ملخص له، وصياغته، وجعله مقبولاً.

البرنامج PowerPoint ليس سوى أول أعراضه.

إنه يعلن تحولًا أوسع: الوقت الذي تبدأ فيه الصورة في تنظيم الواقع بدلاً من مجرد تمثيله.

في هذه المرحلة، لا يقتصر المشكلة على مجرد تقديم يسهل التفكير.

كل عرض يسهل الفهم. كل قرار يتطلب الحد من الغموض، وترتيب الأولويات، وجعل الأمور مفهومة.

يبدأ المشكلة عندما تصبح البساطة مجردية؛ عندما يقرّر الشكل مسبقاً ما يمكن التفكير فيه ومناقشته والاحتفاظ به.

لا تختفي التعقيد لأنّه تم حله.

إنها تختفي لأنها لم تعد تناسب الإطار.

الجزء الثالث — الإجراءات تحل تدريجياً محل الفهم

يأتي خريج حديث التخرج إلى مؤسسة كبيرة مع شعور بأن لديه الكثير ليعلمه.

درس النظريات الاقتصادية الرئيسية: كينز لدور الطلب والتدخل الحكومي، وفرييدمان للآثار النقدية، وشومبتير للابتكار، وريادة الأعمال، وتدمير الإبداع. وتلقى تدريباًً طويلًا ومستحكمًا، لكنه لا يزال إلى حد كبير نظريًا.

أدائه جعله يتم توظيفه من قبل بنك كبير. فهو من بين أفضل المرشحين في فصليته.

لكن عندما يدخل في المنظمة، شيء ما يختفي عنه.

الاجتماعات تسير بسرعة. تبدو الوثائق وكأنها توضح ما ينبغي أن توضحه. الكلمات الرئيسية تتراكم. النماذج تنتج نتائج. في هذه الأثناء، يتم اتخاذ القرارات.

ويتساءل هو نفسه عما إذا كان هو الوحيد الذي لا يفهمه حقًا.

في البداية، يعتقد أنه هو الذي يسبب المشكلة.

ثم يكتشف الواقع العادي للمنظمات الكبرى: كل شخص يتم تعيينه فيها منذ فترة طويلة لمهام محددة، أحيانًا تقنية للغاية، وأحيانًا ضيقة للغاية. يتم تعلم جزء واحد أو إجراء أو منتج أو جزء من النظام.

يصبح المرء مؤهلًا في مكان ما.

لكن هذه القدرة المحلية لا تعني بالضرورة فهمًا شاملًا.

نعرف من يجب أن نرسله، أي صيغة يجب أن نستخدمها، أي وثيقة يجب أن نقدّمها، أي إجراء يجب أن نتبع، وكيف نتحدث بلغة الوسط.

لكن هذا لا يعني أننا نفهم حقًا كل شيء نساهم في تشغيله.

هذا ليس من قبيل عدم الكفاءة.

هذا شكل من أشكال التخريب.

يتم تدريب الموظف على إجراءات الشركة: الوثائق التي يجب تقديمها، الموافقات التي يجب الحصول عليها، الصيغ التي يجب استخدامها، المواعيد الزمنية التي يجب الالتزام بها، الكلمات التي تريح البال، والكلمات التي من الأفضل تجنبها.

يُعلِّم نفسه كيفية أداء دوره بشكل صحيح.

لكن هذه القدرة الإجرائية لا تعني بالضرورة أنه يمتلك فهمًا للموضوع ككل.

يمكن أن يتواجد الاختصاص المحلي مع الخمول الشامل.

لم يتوقف التايلومنيزيم، بوصفه تقسيمًا علميًا للعمل، عند سلاسل التجميع.

وسرعان ما امتد إلى المكاتب والإدارات والبنوك والمكاتب الاستشارية وحتى الجامعات.

لم تختف التعقيد. لقد تم فقط تقسيمه إلى مجموعة متنوعة من الإجراءات التي لم تعد هناك حاجة لأي شخص للربط بينها.

الفصل الرابع — عندما تحل الصورة محل الواقع

ينتشر المسؤول السياسي في منصبه مع وعود بالسيطرة.

لقد تحدث عن القيادة والإصلاح والاصلاح الجوي والسيادة والمسؤولية. وطلب من المواطنين أن يعطوه السلطة لأنّه أعلن أنه يعرف إلى أين ينبغي أن يوجه البلاد.

ثم يأتي إلى السلطة.

والحقيقة تظهر.

إنها ليست برنامجا انتخابيا على الإطلاق.

إنها تتكون من الديون المتراكمة، والمؤسسات البطيئة، والقيود القانونية، والاعتماد الاقتصادي، والتحالفات الدبلوماسية، والأسواق المالية، والأزمات الخارجية، وعلاقات القوة الداخلية، والآراء العامة المتغيرة.

ثم يكتشف السلطة ما تختبئ وراء الحملات الانتخابية في كثير من الأحيان: إن الحكم لا يعني فقط الرغبة في السيطرة.

السلطة هي الدخول في نظام مفعِّل بالفعل.

في الماضي، كان من الممكن التعرف على الكفاءة السياسية من قدرته على التوافق مع الآخرين. قد لا يكون المسؤول على علم بكل شيء، لكن عليه أن يختار من يعرفون: الوزراء، المستشارون، الدبلوماسيون، الاقتصاديون، كبار المسؤولين.

لكن عندما تصبح الظروف متوترة للغاية، وعندما تقلص حدود المرونة، وعندما تصبح القرارات الحقيقية باهظة الثمن، تظهر منطق آخر.

الأمر لم يعد مجرد حكم.

يجب أن نتمسك بالأمر.

الاستمرار حتى الموعد المستهدف القادم.

التصدي للأزمة القادمة.

الاستمرار حتى الخطاب القادم.

الاحتفاظ بالمعلومات لفترة كافية ليتضح أن الفوضى جاءت منذ يوم أمس، وأن الصعوبات كانت متوارثة، وأن الخصم كان قد يرتكب أخطاء أسوأ، وأن المسار لا يزال على ما يرام على أية حال.

هنا تبدأ الصورة بالاستعاضة عن الواقع.

لا، لأن الواقع يختفي.

لكن ذلك لأنها تصبح أقل قابلية للسيطرة من قصة تُصنع حولها.

لا يعد الإجراءات الحكومية مجرد سلسلة من القرارات. بل أصبحت رواية مستمرة.

يجب دمج كل حدث في سرد بنيوي: الإصلاح مقابل الجمود، والمسؤولية مقابل النفاق، والقوة مقابل الضعف، والنجاح مقابل التهديد.

يمنح النص تناسقًا.

إنه يسهل الأمور.

يُجعل العمل قابل للقراءة.

لكنه يمكنه أيضًا أن يولد استمرارا ظاهريًا حيث تبقى الحقيقة متفرقة أو متعارضة أو غير مؤكدة.

في هذا السياق، تتخذ بعض القرارات قيمة قبل كل شيء رمزية. بعض المواقف تعمل كإشارات فورية: إعلان خط، إنتاج صورة من الصرامة، الاستجابة إلى توقعات واضحة.

المشكلة ليست في أن مسؤولاً سياسياً يتحدث.

كل سياسة تحتاج إلى شرح.

تبدأ المشكلة عندما يصبح النص أكثر استقرارا من الواقع الذي يدّعيه أنّه ينظمه.

عندما يصبح النص هو المعيار الرئيسي للتقييم، فإن القرارات قد تصبح أقل تقييمًا على أساس نتائجها من مجرد اتساقها مع القصة التي يتم سردها.

الانفصال يصبح صعباً.

إدراك الخطأ يصبح مكلفًا.

يصبح النسيج مشتبهًا به.

السلطة لم تعد تسعى فقط إلى التأثير على الواقع.

هو يسعى للحفاظ على صورة من التحكم.

لذلك فإن الصورة لا تحل محل الواقع لأن المسؤولين السياسيين بالتأكيد لا يدركون الواقع.

إنها تحلّ محلّه لأن الواقع أصبح أكثر صعوبة في السيطرة عليه، بينما لا يزال التصور قابلاً للسيطرة.

الفصل الخامس — تكلفة الصمت التنظيمي

في العديد من المنظمات، يتوقف الأفراد تدريجياً عن طرح بعض الأسئلة.

لا، لأنهم لا يرون أي شيء.

لا، لأنهم لا يفهمون شيئًا.

ولكن ذلك لأنهم يعلمون أن بعض الأسئلة تكلف الكثير من المال.

إنها تثير التوترات.

تتباطأ اتخاذ القرارات.

إنها تقوض موقفاً ما.

قد تمنع هذه الإجراءات الوصول، وتعرقل مسيرة الشخص، وتُخفي الشخص الذي يقدمها.

ثم، شيئا فشيئا، يحل الصمت.

لا يتم الإبلاغ عن أي مشكلة.

يتم تقليل العيب إلى الحد الأدنى.

يتم تجنب التناقض.

يتم تأجيل الاعتراض إلى وقت لاحق.

وبالتالي، سينتج عن ذلك أن النظام سيؤدي وظائفه بنفسه.

في المنظمات المركزية للغاية، يصبح هذا الآلية أكثر خطورة. وكلما اتسعت دائرة السلطة، كلما أصبح الوعد باهظ الثمن. وكلما أصبح الوعد باهظ الثمن، كلما أصبح التناقض مكلفاً.

لن يحتاج النظام بعد الآن إلى حظر النقد.

ما يكفي أن يتوقع الجميع سعرها مسبقًا.

يضبط الأطراف المتحاربة أنفسهم صمتًا. فهم يتساءلون عما ينبغي أن يقلونه، وما ينبغي أن يختبئوا وراءه، وما ينبغي ألا يحددوه بشكل واضح للغاية.

إن التناقض لا يزول لأنّه مستحيل.

إنها تختفي لأنها تصبح خطرة.

في هذا النوع من التكوين، تتبدد كلمة المركز تدريجياً من أي حدود داخلية. وكلما قل تمحيصها، أصبحت أكثر إيماءةً. وكلما قل معارضة لها، أصبحت التصعيد أكثر احتمالية.

لا تنشأ المضاربة دائمًا من القوة.

في بعض الأحيان تنشأ عن غياب فرامل.

عندما تطبق هذه المنطق على قرارات ذات أهمية استراتيجية كبيرة، فإن عواقبها قد تتجاوز بكثير نطاق المنظمة.

الأمر لم يعد مجرد حماية صورة أو الحفاظ على خط أو حماية مهنة.

في بعض الأحيان يتعلق الأمر بالحرب والسلام، والارتفاع في مستويات التوتر، والجزاءات، والتحالفات، والقرارات غير القابلة للعدول عنها.

ومع ذلك، يبقى المبدأ نفسه.

لا أحد يريد أن يكون أول من يقول مبكراً أن المسار خطير.

أو أن يُتهم بالضعف.

لا أحد يريد أن يبدو وكأنه يتبع أفعال الخصم.

ثم يتغير وضع النقاد.

من يتساءل يضع وحدة الجماعة في خطر.

التحليل يفتقر إلى الصلابة.

من يطلب الدليل يتباطأ في عمله.

الذي يتناقض يصبح مشتبهًا به.

في بعض السياقات، يمكن بذلك استبعاد الفكر النقدي قبل أن يتم استعراضه: مؤيد روسي هنا، مؤيد إيراني هناك، معارض في مكان آخر، أو ببساطة متنبئ بالخطر.

السؤال الذي يطرح الآن ليس:

هل هذا صحيح؟

وتصبح:

من أي طرف أنت؟

وبهذا يصبح التصعيد ممكناً.

لا، لأن لا أحد يرى الخطر.

لكن ذلك لأن الجميع يترددون في أن يكونوا من سيطلق عليه هذا الاسم.

هذا الآلية يمر عبر خمس مراحل.

في الأول، لم يكن أحد يجرؤ على قول ما يراه.

في الثانية، كان العرض يحل محل التفكير.

في الثالثة، استبدلت الإدراك تدريجياً الإجراءات.

في الفصل الرابع، كان التصور يحل محل الواقع.

في الخامس، يصبح الصمت شرطًا للبقاء في المنظمة.

في كل مرة، يكون الميكانزم مختلفًا.

لكن النتيجة هي نفسها: يستمر النظام في العمل مع فقدانه تدريجياً قدرته على التناقض.

ربما تكون هذه هي أشد أشكال البلهاء الوظيفية خطورة.

ليس من عدم وجود الذكاء.

لكن التنظيم المنهجي للأوضاع التي يتوقف فيها الاستخدام الفكري.

شيئا فشيئا، لم يعد التفكير النقدي غير موجود: أصبح غير ضروري ومكلف، ثم خطيرا.

تفكّر منظمة عندما تستطيع سماع تناقض دون تحويل من صاغه إلى خصم.

الفصل الأخير — من سيقول إن الملك عاري؟

لا يزال هناك لحظة هشة يمكن فيها الاستماع إلى نصيحة ما.

لحظة لا تزال فيها التناقض ليس خيانة.

وهناك لحظة تبقى فيها الكشف عن الحقيقة ممكنًا قبل أن يصبح الأمر خطيرًا.

هذا الوقت يمر بسرعة.

عندما يختار القائد، وعندما يتم تثبيت السرد، وعندما تتزامن التنظيمات، تبدو أي منظمة جديدة بالفعل بمثابة معارضة.

مثلما في قصة هانز كريستيان أندرسن، فإن الوهم لا يظل قائماً لأنّه أمر معقول.

إنها صالحة لأنها مقسمة.

لذلك فإن مأساة السلطة لا تكمن فقط في وجود ملوك عراة لا يزالون موجودين.

بل إن في كل مكان حولهم، يواصل مسرح كامل العرض.

يعرف المستشارون دورهم.

يعرف المحتالون النص.

يعرف المشاهدون متى ينبغي أن يلوحوا بأيديهم.

وكل شخص، في بعض الأحيان، يدرك حدودها، وتعارضها، وأخطائه.

لكن الجميع صمت.

من باب الاهتمام.

أو الحذر.

بسبب التعب.

أو الخوف من فقدان مكانته.

فقط لأن النظام يعمل بهذه الطريقة.

ثم يظل على سؤال واحد، الذي ينهار فيه الستار:

في هذه الهياكل التي تدفع الجميع إلى التصديق بدلاً من النقد، من الذي ما زال قادرًا على لعب دور الطفل؟