Dans le conte de Hans Christian Andersen, un empereur parade devant son peuple, convaincu de porter un habit invisible. Personne n’ose contredire cette illusion. Ni les conseillers. Pas les courtisans. Ni le peuple. Tous pr\u00e9f\u00e8rent se taire plut\u00f4t que de courir le risque d\u2019\u00eatre r\u00e9v\u00e9l\u00e9s m\u00e9diocres. Jusqu’\u00e0 ce qu’un enfant dise simplement :<\/p>\n\n\n\n
\u00ab Le roi est nu. \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce conte est souvent pr\u00e9sent\u00e9 comme une fable sur la vanit\u00e9. Il raconte pourtant autre chose. Il d\u00e9crit un m\u00e9canisme que l’on retrouve partout o\u00f9 des \u00eatres humains s’organisent pour exercer une responsabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 premi\u00e8re vue, le probl\u00e8me semble \u00eatre celui d’un dirigeant aveugl\u00e9 par son orgueil. Pourtant, si cette histoire continue de nous parler pr\u00e8s de deux si\u00e8cles plus tard, c’est parce que son v\u00e9ritable sujet n’est pas le roi.<\/p>\n\n\n\n C’est le silence qui l’entoure.<\/p>\n\n\n\n Les faux tisserands ne promettent pas seulement un tissu extraordinaire. Ils ajoutent une condition d\u00e9cisive : seuls les gens intelligents et dignes de leur fonction sont capables de le voir.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 partir de cet instant, chacun cesse de regarder le v\u00eatement.<\/p>\n\n\n\n Chacun commence \u00e0 se regarder lui-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n Dire :<\/p>\n\n\n\n \u00ab Je ne vois rien. \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n ne revient plus seulement \u00e0 contredire le roi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cela revient \u00e0 reconna\u00eetre publiquement que l’on est peut-\u00eatre incapable, incomp\u00e9tent ou indigne de sa fonction.<\/p>\n\n\n\n Le silence ne r\u00e9sulte donc pas d’un ordre.<\/p>\n\n\n\n Il na\u00eet d’une norme.<\/p>\n\n\n\n Une norme si puissante que chacun finit par participer lui-m\u00eame \u00e0 son maintien.<\/p>\n\n\n\n Ce m\u00e9canisme n’appartient pas aux contes.<\/p>\n\n\n\n En 2016, les chercheurs Mats Alvesson et Andr\u00e9 Spicer lui ont donn\u00e9 un nom :<\/p>\n\n\n\n The Stupidity Paradox. (la stupidit\u00e9 fonctionnelle).<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mais la pens\u00e9e unique ne commence pas lorsqu’une seule personne parle. Elle commence lorsque chacun anticipe ce qu’il vaut mieux ne pas dire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Elles parlent sans cesse. Elles organisent des r\u00e9unions, produisent des rapports, multiplient les pr\u00e9sentations, les indicateurs et les tableaux de bord.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 premi\u00e8re vue, tout semble t\u00e9moigner d’une intense activit\u00e9 intellectuelle.<\/p>\n\n\n\n Pourtant, ce brouhaha ne garantit pas que l’organisation pense.<\/p>\n\n\n\n Il peut m\u00eame produire l’effet inverse : donner le sentiment que la r\u00e9flexion est en cours, alors qu’elle a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9e par sa mise en sc\u00e8ne.<\/p>\n\n\n\n Une stagiaire participe \u00e0 la r\u00e9daction d’un rapport gouvernemental susceptible d’orienter une politique publique et d’affecter des millions de personnes.<\/p>\n\n\n\n Curieuse, elle demande ce qui compte r\u00e9ellement dans ce travail.<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9ponse tombe, sans h\u00e9sitation :<\/p>\n\n\n\n \u00ab Une ou deux diapositives PowerPoint impressionnantes. \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 premi\u00e8re vue, la sc\u00e8ne pourrait pr\u00eater \u00e0 sourire.<\/p>\n\n\n\n Elle r\u00e9v\u00e8le pourtant un d\u00e9placement beaucoup plus profond.<\/p>\n\n\n\n La stagiaire arrive sans doute avec l’id\u00e9e que l’essentiel se trouve dans la qualit\u00e9 de l’analyse, la solidit\u00e9 des arguments, la v\u00e9rification des donn\u00e9es ou la pertinence des conclusions. Elle entre dans une organisation qu’elle imagine plus \u00e9labor\u00e9e que ce qu’elle conna\u00eet encore, et dont elle suppose qu’elle va lui apprendre la rigueur du monde r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n Or ce qu’elle d\u00e9couvre est presque l’inverse.<\/p>\n\n\n\n Ce qui compte n’est d’abord pas la pens\u00e9e elle-m\u00eame, mais la forme dans laquelle cette pens\u00e9e pourra \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me n’est pas PowerPoint.<\/p>\n\n\n\n Une pr\u00e9sentation peut clarifier une id\u00e9e, structurer une d\u00e9cision, rendre visible une complexit\u00e9. Le probl\u00e8me commence lorsque l’outil n’est plus au service de la r\u00e9flexion, mais devient le crit\u00e8re principal par lequel cette r\u00e9flexion est jug\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Ce qui est alors valoris\u00e9 n’est plus seulement :<\/p>\n\n\n\n mais la capacit\u00e9 \u00e0 produire une repr\u00e9sentation convaincante de la r\u00e9flexion.<\/p>\n\n\n\n Ce que la stagiaire d\u00e9couvre peu \u00e0 peu, ce n\u2019est pas seulement que la forme compte davantage qu\u2019elle ne l\u2019imaginait.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est que la r\u00e9flexion est d\u00e9j\u00e0 encadr\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Elle ne consiste plus \u00e0 ouvrir r\u00e9ellement les possibles, \u00e0 interroger les pr\u00e9suppos\u00e9s ou \u00e0 remettre en cause le cadre de d\u00e9part. Elle consiste \u00e0 organiser quelques options acceptables, \u00e0 les rendre lisibles, puis \u00e0 donner \u00e0 l\u2019une d\u2019elles l\u2019apparence de l\u2019\u00e9vidence.<\/p>\n\n\n\n Le raisonnement ne progresse plus vers une conclusion.<\/p>\n\n\n\n Il est construit pour produire un effet de conclusion.<\/p>\n\n\n\n Une forme de CQFD administratif<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Une fois ce d\u00e9placement accept\u00e9, il ne reste pas limit\u00e9 aux pr\u00e9sentations.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La m\u00eame logique peut s\u2019\u00e9tendre \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n Ce qui compte n\u2019est plus seulement ce qui est fait, pens\u00e9 ou d\u00e9cid\u00e9, mais la mani\u00e8re dont cela pourra \u00eatre montr\u00e9, r\u00e9sum\u00e9, formul\u00e9 et rendu acceptable.<\/p>\n\n\n\n Le PowerPoint n\u2019est alors qu\u2019un premier sympt\u00f4me.<\/p>\n\n\n\n Il annonce une transformation plus vaste : le moment o\u00f9 l\u2019image commence \u00e0 organiser la r\u00e9alit\u00e9 au lieu de simplement la repr\u00e9senter.<\/p>\n\n\n\n Toute pr\u00e9sentation simplifie. Toute d\u00e9cision exige de r\u00e9duire, de hi\u00e9rarchiser, de rendre intelligible.<\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me commence lorsque la simplification devient simpliste ; lorsque le format d\u00e9cide \u00e0 l\u2019avance de ce qui pourra \u00eatre pens\u00e9, discut\u00e9 et retenu.<\/p>\n\n\n\n La complexit\u00e9 ne dispara\u00eet pas parce qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 r\u00e9solue.<\/p>\n\n\n\n Elle dispara\u00eet parce qu\u2019elle ne tient plus dans le cadre.<\/p>\n\n\n\n Il a \u00e9tudi\u00e9 les grandes th\u00e9ories \u00e9conomiques : Keynes pour le r\u00f4le de la demande et de l’intervention publique, Friedman pour les effets mon\u00e9taires, Schumpeter pour l’innovation, l’entrepreneur et la destruction cr\u00e9atrice. Il a suivi une formation longue, exigeante, mais encore largement th\u00e9orique.<\/p>\n\n\n\n Ses r\u00e9sultats lui valent d’\u00eatre recrut\u00e9 par une grande banque. Il figure parmi les premiers de sa promotion.<\/p>\n\n\n\n Mais lorsqu’il entre dans l’organisation, quelque chose lui \u00e9chappe.<\/p>\n\n\n\n Les r\u00e9unions avancent vite. Les documents semblent supposer ce qu’ils devraient expliquer. Les sigles s’empilent. Les mod\u00e8les produisent des r\u00e9sultats. Pendant ce temps, les d\u00e9cisions se prennent.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Et lui se demande s’il est le seul \u00e0 ne pas comprendre vraiment.<\/p>\n\n\n\n Au d\u00e9but, il croit que le probl\u00e8me vient de lui.<\/p>\n\n\n\n Puis il d\u00e9couvre la r\u00e9alit\u00e9 ordinaire des grandes organisations : chacun y est longtemps assign\u00e9 \u00e0 une t\u00e2che pr\u00e9cise, parfois tr\u00e8s technique, souvent tr\u00e8s \u00e9troite. On apprend un segment, une proc\u00e9dure, un produit, une partie du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n On devient comp\u00e9tent quelque part.<\/p>\n\n\n\n Mais cette comp\u00e9tence locale ne donne pas n\u00e9cessairement une compr\u00e9hension globale.<\/p>\n\n\n\n On sait \u00e0 qui transmettre, quelle formule employer, quel document produire, quelle proc\u00e9dure respecter, comment parler le langage du milieu.<\/p>\n\n\n\n Mais cela ne signifie pas que l’on comprend r\u00e9ellement l’ensemble que l’on contribue \u00e0 faire fonctionner.<\/p>\n\n\n\n Ce n\u2019est pas de l\u2019incomp\u00e9tence.<\/p>\n\n\n\n C’est un formatage.<\/p>\n\n\n\n L\u2019employ\u00e9 apprend les proc\u00e9dures de l\u2019entreprise : les documents \u00e0 produire, les validations \u00e0 obtenir, les formules \u00e0 employer, les d\u00e9lais \u00e0 respecter, les mots qui rassurent et ceux qu\u2019il vaut mieux \u00e9viter.<\/p>\n\n\n\n Il apprend \u00e0 faire correctement sa part.<\/p>\n\n\n\n Mais cette comp\u00e9tence proc\u00e9durale ne lui donne pas n\u00e9cessairement une compr\u00e9hension de l\u2019ensemble.<\/p>\n\n\n\n La comp\u00e9tence locale peut ainsi coexister avec l’aveuglement global.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le taylorisme, en tant que division scientifique du travail, ne s’est pas arr\u00eat\u00e9 aux cha\u00eenes de montage. <\/p>\n\n\n\n Il s’est progressivement \u00e9tendu aux bureaux, aux administrations, aux banques, aux cabinets de conseil et m\u00eame aux universit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n La complexit\u00e9 n’avait pas disparu. Elle avait simplement \u00e9t\u00e9 d\u00e9coup\u00e9e en une multitude de proc\u00e9dures que plus personne n’avait besoin de relier entre elles.<\/p>\n\n\n\n Le responsable politique entre en fonction avec une promesse de ma\u00eetrise.<\/p>\n\n\n\n Il a parl\u00e9 de cap, de r\u00e9forme, de redressement, de souverainet\u00e9, de responsabilit\u00e9. Il a demand\u00e9 aux citoyens de lui confier le pouvoir parce qu\u2019il affirmait savoir o\u00f9 conduire le pays.<\/p>\n\n\n\n Puis il arrive au pouvoir.<\/p>\n\n\n\n Et la r\u00e9alit\u00e9 appara\u00eet.<\/p>\n\n\n\n Elle n\u2019a rien d\u2019un programme \u00e9lectoral.<\/p>\n\n\n\n Elle est faite de dettes accumul\u00e9es, d\u2019institutions lentes, de contraintes juridiques, de d\u00e9pendances \u00e9conomiques, d\u2019alliances diplomatiques, de march\u00e9s financiers, de crises ext\u00e9rieures, de rapports de force internes et d\u2019opinions publiques changeantes.<\/p>\n\n\n\n Le pouvoir d\u00e9couvre alors ce que les campagnes \u00e9lectorales dissimulent souvent : gouverner ne signifie pas seulement vouloir.<\/p>\n\n\n\n Gouverner, c\u2019est entrer dans un syst\u00e8me d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Dans le pass\u00e9, la comp\u00e9tence politique se reconnaissait souvent \u00e0 la capacit\u00e9 de s\u2019entourer. Un responsable pouvait ne pas tout savoir, mais il devait savoir choisir ceux qui savaient : ministres, conseillers, diplomates, \u00e9conomistes, hauts fonctionnaires.<\/p>\n\n\n\n Mais lorsque les situations deviennent trop contraintes, lorsque les marges de man\u0153uvre se r\u00e9duisent, lorsque les d\u00e9cisions v\u00e9ritables deviennent trop co\u00fbteuses, une autre logique appara\u00eet.<\/p>\n\n\n\n Il faut tenir.<\/p>\n\n\n\n Tenir jusqu\u2019\u00e0 la prochaine \u00e9ch\u00e9ance.<\/p>\n\n\n\n R\u00e9sister jusqu\u2019\u00e0 la prochaine crise.<\/p>\n\n\n\n Tenir jusqu\u2019au prochain discours.<\/p>\n\n\n\n Tenir assez longtemps pour expliquer que le chaos vient d\u2019hier, que les difficult\u00e9s \u00e9taient h\u00e9rit\u00e9es, que l\u2019adversaire aurait fait pire, et que la trajectoire reste malgr\u00e9 tout la bonne.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ici que l\u2019image commence \u00e0 remplacer la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Non parce que la r\u00e9alit\u00e9 dispara\u00eet.<\/p>\n\n\n\n Mais parce qu\u2019elle devient moins gouvernable que le r\u00e9cit que l\u2019on construit \u00e0 son sujet.<\/p>\n\n\n\n L\u2019action publique ne se pr\u00e9sente plus seulement comme une succession de d\u00e9cisions. Elle devient une narration permanente.<\/p>\n\n\n\n Chaque \u00e9v\u00e9nement doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 dans un r\u00e9cit structurant : r\u00e9forme contre immobilisme, responsabilit\u00e9 contre d\u00e9magogie, force contre faiblesse, succ\u00e8s contre menace.<\/p>\n\n\n\n Le r\u00e9cit donne de la coh\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n Il simplifie.<\/p>\n\n\n\n Il rend l\u2019action lisible.<\/p>\n\n\n\n Mais il peut aussi produire une continuit\u00e9 apparente l\u00e0 o\u00f9 la r\u00e9alit\u00e9 demeure fragment\u00e9e, contradictoire ou incertaine.<\/p>\n\n\n\n Dans ce cadre, certaines d\u00e9cisions prennent une valeur avant tout symbolique. Certaines prises de position fonctionnent comme des signaux imm\u00e9diats : affirmer une ligne, produire une image de fermet\u00e9, r\u00e9pondre \u00e0 une attente visible.<\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me n\u2019est pas qu\u2019un responsable politique communique.<\/p>\n\n\n\n Toute politique a besoin d\u2019\u00eatre expliqu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me commence lorsque le r\u00e9cit devient plus stable que le r\u00e9el qu\u2019il pr\u00e9tend organiser.<\/p>\n\n\n\n Lorsque le r\u00e9cit devient le principal crit\u00e8re d\u2019\u00e9valuation, les d\u00e9cisions risquent d\u2019\u00eatre jug\u00e9es moins sur leurs cons\u00e9quences que sur leur coh\u00e9rence avec l\u2019histoire que l\u2019on raconte.<\/p>\n\n\n\n Renoncer devient difficile.<\/p>\n\n\n\n Reconna\u00eetre une erreur devient co\u00fbteux.<\/p>\n\n\n\n Nuancer devient suspect.<\/p>\n\n\n\n Le pouvoir ne cherche plus seulement \u00e0 agir sur la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Il cherche \u00e0 maintenir l\u2019image d\u2019une ma\u00eetrise.<\/p>\n\n\n\n L\u2019image ne remplace donc pas la r\u00e9alit\u00e9 parce que les responsables politiques ignorent n\u00e9cessairement le r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n Elle le remplace parce que le r\u00e9el est devenu trop difficile \u00e0 ma\u00eetriser, tandis que l\u2019image reste encore gouvernable.<\/p>\n\n\n\n Dans de nombreuses organisations, les individus cessent progressivement de poser certaines questions.<\/p>\n\n\n\n Non parce qu\u2019ils ne voient rien.<\/p>\n\n\n\n Non parce qu\u2019ils ne comprennent rien.<\/p>\n\n\n\n Mais parce qu\u2019ils savent que certaines questions co\u00fbtent trop cher.<\/p>\n\n\n\n Elles cr\u00e9ent des tensions.<\/p>\n\n\n\n Ralentissent les d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n Elles fragilisent une position.<\/p>\n\n\n\n Elles peuvent fermer un acc\u00e8s, compromettre une carri\u00e8re, isoler celui qui les pose.<\/p>\n\n\n\n Alors, peu \u00e0 peu, le silence s\u2019installe.<\/p>\n\n\n\n Un probl\u00e8me n\u2019est pas signal\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Un d\u00e9faut est minimis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Une contradiction est \u00e9vit\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Une objection est report\u00e9e \u00e0 plus tard.<\/p>\n\n\n\n Et le syst\u00e8me finit par se valider lui-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n Dans les organisations tr\u00e8s centralis\u00e9es, ce m\u00e9canisme devient plus dangereux encore. Plus le pouvoir se concentre, plus la loyaut\u00e9 devient pr\u00e9cieuse. Plus la loyaut\u00e9 devient pr\u00e9cieuse, plus la contradiction devient co\u00fbteuse.<\/p>\n\n\n\n Il suffit que chacun en anticipe le prix.<\/p>\n\n\n\n Les acteurs s\u2019ajustent silencieusement. Ils devinent ce qu\u2019il vaut mieux dire, ce qu\u2019il vaut mieux taire, ce qu\u2019il vaut mieux ne pas formuler trop clairement.<\/p>\n\n\n\n La contradiction ne dispara\u00eet pas parce qu\u2019elle est impossible.<\/p>\n\n\n\n Elle dispara\u00eet parce qu\u2019elle devient risqu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Dans ce type de configuration, la parole du centre se lib\u00e8re progressivement de toute limite interne. Moins elle est contredite, plus elle devient d\u00e9monstrative. Moins elle rencontre d\u2019objection, plus l\u2019escalade devient probable.<\/p>\n\n\n\n La surench\u00e8re ne na\u00eet pas toujours de la force.<\/p>\n\n\n\n Elle na\u00eet parfois de l\u2019absence de frein.<\/p>\n\n\n\n Lorsque cette logique s\u2019applique \u00e0 des d\u00e9cisions de port\u00e9e strat\u00e9gique majeure, ses cons\u00e9quences peuvent d\u00e9passer largement le cadre d\u2019une organisation.<\/p>\n\n\n\n Il ne s\u2019agit plus seulement de pr\u00e9server une image, de maintenir une ligne ou de prot\u00e9ger une carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n Il s\u2019agit parfois de guerre, de paix, d\u2019escalade, de sanctions, d\u2019alliances, de d\u00e9cisions irr\u00e9versibles.<\/p>\n\n\n\n Personne ne veut \u00eatre celui qui dira trop t\u00f4t que la trajectoire est dangereuse.<\/p>\n\n\n\n Ni \u00eatre accus\u00e9 de faiblesse.<\/p>\n\n\n\n Personne ne veut sembler faire le jeu de l\u2019adversaire.<\/p>\n\n\n\n Alors la critique change de statut.<\/p>\n\n\n\n Celui qui interroge fragilise l\u2019unit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La nuance manque de fermet\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Celui qui demande une preuve ralentit l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n Il qui contredit devient suspect.<\/p>\n\n\n\n Dans certains contextes, l\u2019esprit critique peut ainsi \u00eatre disqualifi\u00e9 avant m\u00eame d\u2019\u00eatre examin\u00e9 : pro-russe ici, pro-iranien l\u00e0, d\u00e9faitiste ailleurs, ou simplement proph\u00e8te \u00e0 abattre.<\/p>\n\n\n\n La question pos\u00e9e n\u2019est plus :<\/p>\n\n\n\n Est-ce vrai ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Elle devient :<\/p>\n\n\n\n Dans quel camp \u00eates-vous ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u2019est ainsi que l\u2019escalade devient possible.<\/p>\n\n\n\n Non parce que personne ne voit le danger.<\/p>\n\n\n\n Mais parce que chacun h\u00e9site \u00e0 \u00eatre celui qui le nommera.<\/p>\n\n\n\n Ce m\u00e9canisme traverse les cinq actes.<\/p>\n\n\n\n Dans le premier, personne n\u2019osait dire ce qu\u2019il voyait.<\/p>\n\n\n\n Dans le deuxi\u00e8me, la pr\u00e9sentation rempla\u00e7ait la r\u00e9flexion.<\/p>\n\n\n\n Dans le troisi\u00e8me, la proc\u00e9dure rempla\u00e7ait progressivement la compr\u00e9hension.<\/p>\n\n\n\n Dans le quatri\u00e8me, l\u2019image rempla\u00e7ait la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Dans le cinqui\u00e8me, le silence devient une condition de survie dans l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 chaque fois, le m\u00e9canisme est diff\u00e9rent.<\/p>\n\n\n\n Mais le r\u00e9sultat est le m\u00eame : le syst\u00e8me continue \u00e0 fonctionner tout en perdant progressivement sa capacit\u00e9 \u00e0 se contredire.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est cela, peut-\u00eatre, la forme la plus dangereuse de stupidit\u00e9 fonctionnelle.<\/p>\n\n\n\n Non pas l\u2019absence d\u2019intelligence.<\/p>\n\n\n\n Mais l\u2019organisation m\u00e9thodique des conditions dans lesquelles l\u2019intelligence cesse d\u2019\u00eatre exerc\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Peu \u00e0 peu, la pens\u00e9e critique n\u2019est plus absente : elle devient inutile, co\u00fbteuse, puis dangereuse.<\/p>\n\n\n\n Une organisation pense lorsqu’elle peut entendre une contradiction sans transformer celui qui la formule en adversaire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il existe toujours un moment fragile o\u00f9 un conseil peut encore \u00eatre entendu.<\/p>\n\n\n\n Un moment o\u00f9 la contradiction n\u2019est pas encore une trahison.<\/p>\n\n\n\n Un moment o\u00f9 dire la v\u00e9rit\u00e9 reste possible avant de devenir dangereux.<\/p>\n\n\n\n Ce moment passe vite.<\/p>\n\n\n\n Lorsque le dirigeant a choisi, lorsque le r\u00e9cit est install\u00e9, lorsque l\u2019organisation s\u2019est align\u00e9e, tout nouveau conseil ressemble d\u00e9j\u00e0 \u00e0 une contestation.<\/p>\n\n\n\n Comme dans le conte de Hans Christian Andersen, l\u2019illusion ne tient pas parce qu\u2019elle est cr\u00e9dible.<\/p>\n\n\n\n Elle tient parce qu\u2019elle est partag\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Le drame du pouvoir n\u2019est donc pas seulement qu\u2019il existe encore des rois nus.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est qu\u2019autour d\u2019eux, tout un th\u00e9\u00e2tre continue de jouer.<\/p>\n\n\n\n Les conseillers connaissent leur r\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n Les courtisans connaissent leur texte.<\/p>\n\n\n\n Les spectateurs savent quand applaudir.<\/p>\n\n\n\n Et chacun, parfois, per\u00e7oit les limites, les incoh\u00e9rences, les erreurs.<\/p>\n\n\n\n Mais chacun se tait.<\/p>\n\n\n\n Par int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n\n\n\n Ou prudence.<\/p>\n\n\n\n Par fatigue.<\/p>\n\n\n\n Ou peur de perdre sa place.<\/p>\n\n\n\n Simplement parce que le syst\u00e8me fonctionne ainsi.<\/p>\n\n\n\n Demeure alors sur une question, sur laquelle le rideau tombe :<\/p>\n\n\n\n dans ces structures o\u00f9 tout pousse \u00e0 valider plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 contredire, qui est encore capable de jouer le r\u00f4le de l\u2019enfant ?<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Acte I \u2014 Le Roi est nu Dans le conte de Hans Christian Andersen, un empereur parade 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Les organisations modernes ne sont pas silencieuses.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que r\u00e9v\u00e8le une sc\u00e8ne rapport\u00e9e par Mats Alvesson et Andr\u00e9 Spicer dans The Stupidity Paradox<\/em>.<\/h3>\n\n\n\n
\n
\u00c0 ce stade, le probl\u00e8me n\u2019est plus seulement qu\u2019une pr\u00e9sentation simplifie la pens\u00e9e.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Acte III \u2014 La proc\u00e9dure remplace progressivement la compr\u00e9hension<\/h2>\n\n\n\n
Un jeune dipl\u00f4m\u00e9 entre dans une grande institution avec le sentiment d’avoir beaucoup \u00e0 apprendre.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Acte IV \u2014 Quand l\u2019image remplace la r\u00e9alit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n
Il ne s\u2019agit plus seulement de gouverner.<\/h3>\n\n\n\n
Acte V \u2014 Le co\u00fbt du silence organisationnel<\/h2>\n\n\n\n
Le syst\u00e8me n\u2019a m\u00eame plus besoin d\u2019interdire la critique.<\/h3>\n\n\n\n
Et pourtant, le m\u00e9canisme reste le m\u00eame.<\/h3>\n\n\n\n
\u00c9pilogue \u2014 Qui dira encore que le roi est nu ?<\/h2>\n\n\n\n